Что такое вертикальное развитие?

Почему одни руководители способны творчески мыслить в условиях кризиса и вести свои компании к процветанию, а другие теряют контроль над ситуацией?

Почему кому-то кажется естественным обращаться за обратной связью к своим подчиненным, а кто-то воспринимает это как проявление недопустимой слабости?

Почему программы корпоративного развития сотрудников не всегда дают желаемый эффект?

Теория вертикального развития зародилась около 40 лет назад, когда Роберт Киган и Сюзанна Кук-Гройтер, ученые из Гарварда, выдвинули гипотезу, что развитие взрослых людей не останавливается к 25-30 годам (одновременно с завершением развития префронтальной коры головного мозга), как это считалось на тот момент.

Они предположили, что не все, но некоторые взрослые продолжают развиваться дальше, и что в своем развитии они проходят определенные стадии. На каждой из них люди иначе действуют и принимают решения, иначе себя ощущают в мире, а также используют разные когнитивные модели для описания реальности.

В конце 1980-х к Кигану и Кук-Гройтер на какое-то время присоединился Билл Торберт, который начал активно использовать теорию вертикального развития применительно к корпоративному контексту.

По мнению Кигана большинство проблем современных корпораций связано с тем, что сложность окружающего нас мира стремительно растет, а сложность психики топ-менеджеров не соответствует сложности этих внешних измерений — 80% взрослых, не зависимо от их позиций, остаются на ранних стадиях развития.

В среднем для перехода со стадии на стадию требуется от трех до пяти лет, хотя некоторые взрослые в какие-то моменты своей жизни развиваются быстрее и переходят от стадии к стадии за один-два года. В любом случае, стадии уместно представлять не столько как жестко фиксированные «ступеньки лестницы», сколько как волны, которые накрывают и порой перехлестывают одна другую.

Кроме того, у каждого из нас есть, как правило, одна ранняя логика действия, на которую мы регрессируем в стрессовой, неблагоприятной ситуации. Краткое описание стадий

Мы используем названия стадий Сюзанны Кук-Гройтер так как работаем именно с ней и используем ее Профиль лидерской зрелости для определения текущей стадии человека. Но в скобках приводятся названия стадий Билла Торберта (он также назвает их Логиками действия).

1. Само-Центрированная стадия (Оппортунист)

Самая первая стадия, встречающаяся в бизнес-среде. Все внимание человека на этой стадии сконцентрировано главным образом на внешней, физической реальности — он озабочен контролем территории и действий других людей. Он верит, что авторитарная власть — это единственный эффективный способ управления людьми. Его временной горизонт очень мал — часы и дни, поэтому он живет в состоянии постоянного решения срочных сиюминутных проблем и стремясь не упустить текущих возможностей.

Само-Центрированный руководитель может обманывать и нарушать договоренности ради сиюминутной выгоды. Не доверяет другим и считает, что другие также не доверяют ему. Он склонен верить в то, что успех в значительной мере зависит от везения и удачи. Упрям и напорист. Его юмор едок и направлен на самые уязвимые места подчиненных. Эгоцентричен и воспринимает мир через призму своих интересов.

Концентрируется на конкретных задачах, а не на планах, идеях, принципах или долговременных стратегиях.

По оценкам, в США примерно 4% руководителей находятся на этой стадии. Этот небольшой процент объясняется тем, что авторитарный, диктаторский стиль управления плохо соотносится с требованиями и культурой сложных современных организаций.

Стиль принятия решений: Это твоя проблема, а не моя.

Организационный тип: Власть и принуждение. Кто сильнее, тот и прав.

Реакция на обратную связь: Воспринимает как нападение и защищается.

2. Группа-Центрированная стадия (Комформист)

Личности на Группа-Центрированной стадии начинают осознавать, что тоталитарный эгоцентричный стиль руководства не слишком эффективен, и обращают внимание на ценности группы. Они стремятся стать членами сообщества, клуба, клана. Группа-Центрированный руководитель хочет контролировать уже не действия людей и не физическую территорию, а то, что люди чувствуют по отношению к нему и как его оценивают. При этом любой конфликт он рассматривает как прямую угрозу благополучию — своему личному и группы, к которой он принадлежит — поэтому старается любой ценой избегать трений.

Временной горизонт планирования Дипломатов — от недели до трех месяцев. Люди на этой стадии — клей любой организации и хорошие командные игроки, но как руководители они нерешительны, мыслят шаблонами и не способны на прорыв. Тратят огромное количество энергии на «сохранение лица» и любят «правильное» поощрение — сертификаты, бонусы, деньги. Порой чрезмерно позитивны, а их юмор — это клише и анекдоты «с бородой».

В США на этой стадии находится примерно 11% руководителей.

Стиль принятия решений: Коллегиальный. Старается не раскачивать лодку.

Организационный тип: Ищет принятия и защиты у большей группы. Его притягивают организации с четко определенными целям и иерархической структурой.

Реакция на обратную связь: Чувствует себя крайне некомфортно даже в случае небольшой критики. Сам неохотно оценивает равных по должности и боится давать обратную связь начальству.

3. Навыко-Центрированная стадия (Эксперт)

В своем движении от Группа-Центрированной стадии к Навыко-Цунтрированной люди готовы отказаться от комфорта групповой принадлежности ради поиска нового, экспериментов и возможности «делать по-своему». Теперь для них важно не «быть как все», а «стать уникальным». Это часто перфекционисты, которые все стремятся доводить до совершенства и требуют этого от других.

Эксперты стремятся контролировать стратегическую территорию своего опыта, долгосрочные результаты — любят постоянно учиться, потому что это действует на них успокаивающе, часто получают не одно образование (бухгалтер, юрист, маркетолог в одном лице). Ценят продуктивность (краткосрочный результат) гораздо выше общей эффективности (долгосрочных результатов).

Их временной горизонт — от полугода до года, и как руководители они уже способны на краткосрочное стратегическое планирование. Чрезвычайно ценят формальные процедуры и логистику. В США на этой стадии находится 37% руководителей.

Стиль принятия решений: На основании строго взвешенной и многократно проверенной экспертной оценки.

Организационный тип: Лидеры-прагматики. Технократы, инженеры, бюрократы. Готовы брать ответственность за себя и команду. Девиз — «Делай как я».

Реакция на обратную связь: Готовы получать ее только от человека, чья экспертная позиция выше. Хотя Эксперты стремятся во всем достигать совершенства, обратная связь может вызвать у них негодование и даже обиду.

4. Само-Определяющая стадия (Достиженец)

Как правило, дети, подростки и молодые взрослые проходят стадии от Само-Центрированной до Навыко-Центрированной в возрасте от 5 до 25 лет. Если этого не происходит и внешние обстоятельства неблагоприятствуют развитию, человек может застрять на одной из ранних стадий — и тогда мы получаем пятилетнего ребенка с сорокалетним жизненным опытом.

Согласно исследованиям, примерно 60% взрослых людей так и остаются на одной из ранних стадий развития. Если же обстоятельства складываются благоприятно, небольшое количество взрослых — примерно 40% высокообразованных профессионалов — двигаются в сторону более поздних стадий развития.

И первая из них — Само-Определяющая стадия или Достиженец. Человек на этой стадии ориентирован на личное преуспевание. Используя все наработки предыдущих стадий: личную энергию, способность работать в команде, экспертную подготовку — он идет дальше и начинает видеть широкие системные контексты. Там, где Эксперт занят совершенствованием процедур, Достиженец может совершить революцию в отрасли. Он энергичен, очень ценит современное научное знание (отсюда еще одно название — Рационалист), любит новаторство.

Хотя лидеры на Само-Определяющей стадии начинают уделять большое значение мотивам в поведении других людей, а не только результатам их деятельности, они верят в прямолинейную логику причины и следствия: все может быть объяснено. На этой стадии появляется интерес к психологии и потребность анализировать себя и других. В стремлении достичь своих целей и соответствовать своим, обычно крайне высоким, стандартам Само-определяющие личности могут доводить до стресса и истощения как себя, так и своих подчиненных. Они верят, что все люди могут и должны совершенствоваться — и ждут этого от сотрудников.

Временной горизонт Достиженца — от года до трех лет, при этом он творчески жонглирует краткосрочными и долгосрочными целями, уделяя внимание как планированию, так и реализации своих проектов и их последующему анализу. Для него важно постоянно находить эффективный баланс между личными целями и амбициями, командными и корпоративными стратегиями и ценностями, а также более широким контекстом — например, положением компании на международном рынке. Примерно 30% руководителей в США находятся на этой стадии.

Стиль принятия решений: Берут ответственность за решения и людей на себя. Готовы рисковать, готовы к неудаче и к тому, что им придется отвечать за нее лично — в отличие от руководителей на предыдущих стадиях.

Организационный тип: Создают союзы, ориентированные на успешное решение определённых задач и проблем. То, как Само-Определяющий лидер соотносится с группой, зависит от конкретных задач, и его роль в данной группе может меняться от задачи к задаче.

Реакция на обратную связь: Ценят обратную связь как важный инструмент развития и повышения личной эффективности, часто являются ее инициаторами. При этом могут быть разочарованы, если обратная связь указывает на те грани их личности и работы, которые они пока не готовы видеть.

5. Само-Вопрошающая стадия (Индивидуалист)

Стадии начиная с Само-Вопрошающей называют пост-конвенциональными — если для Оппортунистов, Дипломатов, Экспертов и Достиженцев главным является сходство, то на более поздних стадиях личности начинают особенно ценить различия и непрекращающийся процесс личной трансформации. Если на более ранних стадиях люди, как правило, не осознают свои ограничения и логики действий, то на пост-конвенциональных стадиях у них появляется возможность наблюдать за собой со стороны.

Именно на Само-Вопрошающей стадии с человеком происходит разительная метаморфоза — он вдруг обнаруживает, что объективной истины не существует: наблюдатель всегда влияет на результат наблюдения. Окружающая нас реальность является в некотором роде договором, конвенцией, и мы можем выйти за рамки этого договора или изменить его (отсюда и название — пост-конвенциональные).

Само-Вопрошающий лидер начинает осознавать, что ни одна из картин реальности не является врожденной — все они конструируются индивидом (осознанно или нет) для понимания себя и оптимального взаимодействия с миром. А значит, могут быть по желанию изменены. Руководители на этой стадии начинают ценить перемены и не боятся их, так как понимают, что вся окружающая их реальность находится в постоянном изменении. Жизнь — это постоянные перемены.

Внимание Индивидуалиста часто смещено с причинности (прошлое) и целей (будущее) на восхищение текущим моментом. Ему необходимо понимать и наблюдать, как разворачиваются явления. Вместо результатов и достижений он теперь сосредоточен на процессах и взаимоотношениях, которые становятся важнейшим ресурсом.

Само-Вопрошающие руководители открыты конфликту и способны увидеть скрытый в каждом конфликте потенциал для развития компании. Способность видеть вещи системно усиливается — а в системе всегда присутствует много элементов, между которыми неизбежно напряжение. Но именно это и дает, по мнению Индивидуалиста, энергию для развития системы.

Руководитель на этой стадии может быть очень гибким и брать на себя разные роли в зависимости от ситуации и общего контекста — и позволяет поступать так же подчиненным. Он готов регулярно подвергать сомнению свою правоту и прислушиваться к мнению сотрудников — что для более ранних стадий может выглядеть как проявление неуверенности или слабости.

Само-Вопрошающий лидер готов к экспериментам. Он начинает задумываться не только о личном благополучии или процветании своей компании, но также о том, какой эффект окажут его действия и решения на процветание его страны и даже всей планеты. Например, он может пойти на большие финансовые затраты, связанные с поиском новых решений, если обнаружит, что производство неэкологично и наносит вред окружающей среде — что, опять же, выглядит недопустимой роскошью в глазах Навыко-Центрированных или Само-определяющих партнеров и подчиненных.

Парадоксальным образом, в долгосрочной перспективе Индивидуалисты оказываются более эффективными и мудрыми руководителями, чем представители более ранних логик действия. Временной горизонт планирования — до десяти лет.

Слабость Само-Вопрошающего руководителя может быть в том, что ему пока что трудно интегрировать все то многообразие мира, которое ему открылось. Если все точки зрения важны и имеют право на существование, то, как принять решение и выбрать одну из них? Часто на этой стадии люди покидают крупные корпорации, чтобы начать свой бизнес — ощутить независимость и свободу творчества, реализовать свои давние мечты.

Примерно 11% руководителей в США находятся на Само-Вопрошающей стадии.

Стиль принятия решений: Эгалитарный, а потому в компаниях, которыми руководят индивидуалисты, совещания могут длиться долго. Но это важный шаг в развитии — и личном, и организационном.

Организационный тип: Чрезвычайно гибкий. Руководители-Индивидуалисты ценят независимость и любят делегировать ответственность подчиненным (к чему подчиненные могут быть не готовы).

Реакция на обратную связь: Крайне интересна — ведь это еще одна из возможных точек зрения! Но так как все точки зрения имеют равное право на существование, вероятность того, что о вашей обратной связи быстро забудут, тоже высока.

6. Само-Актуализирующая стадия (Стратег)

В своем движении от Само-Центрированной стадии к Само-Актуализирующей личность претерпевает значительную метаморфозу. Если Само-Центрированный руководитель обеспокоен контролем своей территории, Группа-Центрированный стремится любой ценой сохранять контакты со значимыми людьми, Навыко-Центрированный совершенствует профессиональные навыки и формальную логику, Само-Определяющий сконцентрирован на достижении выдающихся результатов, а Само-Вопрошающий очарован относительностью окружающей реальности, то Само-Актуализирующий становится первой стадией, на которой человек способен порождать свою собственную реальность не на словах, а на деле.

Стратег включает в себя ценности и образы действий всех предыдущих стадий и превосходит их, порождая более целостные смыслы и подходы. Он понимает, что и финальный результат, и процесс его достижения равно важны. Он ценит формальную экспертизу и с готовностью опирается на нее, но осознает ее ограниченность и может отказаться от нее при необходимости, доверившись интуиции. Он осведомлен о том, что некоторые точки зрения менее целостны, созидательны и меньше способствуют процветанию компании, и ее сотрудников, чем другие точки зрения — и отдает предпочтение последним.

Само-Актуализирующий лидер осознает, что он является одновременно членом многих систем — государства, корпорации, семьи, общества и т.д. — и именно на этой стадии появляется возможность, наконец, выстроить баланс между всеми этими системами. Он видит свою цель в том, чтобы постоянно создавать наиболее благоприятные условия для самоопределения и самоактуализации — своей, своих партнеров, подчиненных, друзей, родственников.

Стратеги часто становятся инициаторами глобальных корпоративных трансформаций. В основе их действий лежат доверие и отсутствие страха перед неопределенностью. Они достаточно хорошо изучили себя и свою команду, чтобы действовать смело и решительно. Благодаря этому они могут спланировать, разработать и воплотить в жизнь сложную инициативу в условиях непредвиденных изменений и воздействия множества различных факторов.

Само-определяющий руководитель одновременно прагматичен и интуитивен, и не видит в этом противоречия. Лидеры-Стратеги ставят под сомнение социальные, технологические, продуктовые и маркетинговые стратегии своих компаний, так как привыкли исследовать любые альтернативные возможности с целью выявления наиболее эффективных и способствующих переходу их бизнеса на новый уровень.

Это часто вызывает сопротивление у представителей ранних логик действия, так как выглядит «странным» и «далеким от сиюминутных нужд». Подчиненные могут считать подход своих Само-Актуализирующих начальников слишком сложным и непрактичным. А так как число лидеров на этой стадии в современных компаниях пока мало — не более 4%-5% в США, — то часто мнение большинства побеждает.

Но, по мнению Кук-Гройтер и Торберта, в современном мире легче выживать и преуспевать тем компаниям, которые умеют находить и выращивать руководителей-Стратегов и руководителей-Алхимиков.

Временной горизонт планирования Само-Актуализирющих лидеров — десятилетия. Они способны задумываться о том, как их действия сегодня отразятся на будущих поколениях.

Юмор спонтанный, добрый и легкий, они часто используют его для разрядки напряженных ситуаций.

Стиль принятия решений: Интегративный, включающий максимальное количество перспектив на самых разных системных уровнях.

Организационный тип: Саморазвивающаяся организация. Холакратия.

Реакция на обратную связь: Ценят и ищут обратную связь из как можно большего числа источников, так как считают ее необходимой для обнаружения собственных «слепых пятен» восприятия, препятствующих росту и развитию — как личному, так и бизнесов, которыми они управляют. Способны различать различные типы обратной связи, ищут примеры и иллюстрации, которые подтвердят или опровергнут их предположения, догадки, оценки и умозаключения.

7. Конструкт-Осознающая стадия (Алхимик)

Число людей на Конструк-Осознающей стадии крайне мало — и не только в организационном контексте. В одном из исследований приняли участие 500 топ-менеджеров крупнейших американский компаний, и лишь трое из них находились на этой стадии. В англоязычной литературе эту стадию иногда называют также «Магом», «Шутом», «Шаманом» или «Старейшиной», и все эти названия намекают на характерные черты людей, представляющих данную стадию.

Они воплощают в себе глубокую мудрость и большое смирение, обыденность и легкость с большой решимостью. Порой кажется, что они состоят из противоречий, объединяя в себе сложность и простоту, радость и печаль, высокую деловую интенсивность с огромным внутренним покоем. Они живут в мире парадоксов и рады этому.

Алхимики запускают глобальные трансформации, часто в масштабах всего общества. Они способны одновременно удерживать множество временных и событийных перспектив, но при этом действуют на основании своего чувства текущего момента и интересов всех стейкхолдеров. Их решения основываются как на взвешенных оценках, так и на снах, интуиции и вроде бы случайных синхронистичностях, которых немало в жизни Конструкт-Осознающих лидеров. У них словно есть дар совершать нужно действие в нужное время, каким бы неожиданным это действие ни было.

Часто лидеры на этой стадии занимают различные посты сразу в нескольких организациях, при этом они ухитряются везде вносить существенный вклад, а не формально числиться в списке Совета директоров. Они способны на искренние, дружеские отношения с конкурентами и проявляют дружелюбие даже по отношению к тем, кто считает себя их резкими критиками и противниками. Но это не слабость и мягкотелость — при необходимости Алхимик может быть твердым и непреклонным.

Конструкт-Осознающие руководители часто выступают в роли ментора для своих коллег и подчиненных. Но при этом столь же часто их не понимают, считают «оторванными от реальности» или «сумасшедшими». Их внутренняя сила и безусловная харизма привлекают одних и столь же сильно раздражают других.

Если Само-Актуализирующие индивиды начинают ценить парадоксы и понимать их неизбежность и важность,как в жизни организации, так и в человеческих отношениях, Конструкт-Осознающие личности специально провоцируют возникновение сложных и парадоксальных ситуаций, вынуждая окружающих расти и меняться.

Временной горизонт Алхимиков охватывает множество поколений и глобальную историческую перспективу.

Стиль принятия решений: Парадоксальный, интуитивный, решения принимаются на основе глубокого ощущения присутствия в настоящем.

Организационный тип: Конструкт-Осознающие лидеры стараются создать свою собственную организацию или работать в одиночестве, делая то, что они считают ценным для всего человечества. Они любят брать на себя роли катализаторов и агентов трансформации, но легко уходят, когда чувствуют, что их трансформационная работа сделана. Они считают свои действия успешными, когда становятся ненужными, то есть когда самоорганизация и трансформация происходят без их участия.

Реакция на обратную связь: Ценят обратную связь и часто являются ее инициаторами. При этом обратной связью для них может стать и радуга в небе во время разговора.

8. Шут или Иронист – прямое считывание контекста, естественное удержание парадокса, все в мире есть иллюзия…

Подход «Исследования действием»

Разумеется, возникает вопрос — можем ли мы как-то стимулировать развитие взрослых людей? Есть ли какие-то практики и техники, которые помогают в переходе с одной стадии на другую? И есть ли какие-то практики и техники, который способствуют переходу на пост-конвенциональные стадии?

Как оказалось, одним из самых эффективных инструментов является практика внимательности. Так как именно в результате этой практики у людей вырабатывается навык мета-внимательности — способность безоценочно наблюдать за своими действиями, эмоциями и мыслями, не отождествляясь с ними. Благодаря этому человек способен наблюдать себя со стороны в процессе своей повседневной деятельности и корректировать неэффективные стратегии сразу же, в момент их возникновения — а именно это и является одной из ключевых характеристик пост-конвенциональных стадий.

Второй подход, который способен существенно стимулировать развитие более поздних стадий или логик действия — это подход «Исследования действием» Билла Торберта, который мы активно используем в наших программах. Сам Торберт так описывает «Исследование действием»:

«По сути, это практика длиною в жизнь. Это процесс трансформационного обучения, к которому обращаются люди, команды и целые организации, если они хотят:

• научиться все лучше и лучше вслушиваться в настоящий момент, из которого начинает возникать и формироваться будущее;
• становиться все более и более бдительными по отношению к опасностям и возможностям настоящего момента;
• действовать наиболее эффективно, быть открытыми трансформациям и сделать свой бизнес устойчивым.

«Исследование действием» — это путь постоянной пробужденности и осознанности здесь и сейчас, прямо на рабочем месте. Благодаря постоянной сонастройке себя и текущего момента — воспринимая каждое свое действие как исследование — мы начинаем действовать все более своевременно и мудро. Мы способствуем как своему развитию, так и развитию наших коллег, друзей, семей и всего мира в целом».

Путь развития лидера не прост. Некоторые люди лишь чуть-чуть изменяются за всю свою жизни; некоторые изменяются существенно. Несмотря на бесспорно важную роль генетики, человеческая натура гибкая. Те, кто желает работать над собственным развитием и становлением самосознания, могут почти наверняка развиться в течение времени в действительно трансформационных лидеров.

Немногие смогут стать Алхимиками, но у многих есть желание и потенциал стать Индивидуалистами и Стратегами. Корпорации, которые помогают своим руководителям и командам лидеров исследовать их логику действия, могут быть с торицей вознаграждены.

Среди Топов и предпринимателей в США: