Тренинг (за и против)

В условиях жесткой конкуренции, когда рынок выравнивает цены на товары и услуги и поддерживает высокое качество продукции, особую роль приобретает квалификация работающего персонала. Ваша Компания может выгодно отличаться от других за счет развития компетентности и личной ответственности своего персонала. Самым быстрым и эффективным способом достижения этой цели является тренировка необходимых умений и навыков в работе сотрудников.

В этот процесс входит обучение персонала путем проведения семинаров и тренингов. Неискушенному руководителю часто кажется, что вполне достаточно проинформировать сотрудников, т.е. провести семинар, что они все поняли и стали "правильно" выполнять. "Ничто не дается даром в этом мире, и приобретение знания - труднейшая из задач, с какими человек может столкнуться" (К. Кастонеда). Несмотря на очевидную простоту информационного накачивания обучаемых, существует одна большая проблема, которая заключается в том, что мы очень быстро забываем то, что нам было только сказано.

По данным исследований, проведенных компанией IBM, через 3 месяца мы можем
вспомнить 10% то, что нам рассказали, 32% то, что рассказали и показали,
и 65% то, что рассказали и показали и дали опробовать на практике.

Еще одна проблема - наши внутренние убеждения и установки оказывают сильное влияние на качество исполнения работы (например, такие как "лучше за рубль лежать, чем за три - бежать"), их наиболее трудно изменить с помощью разговоров. Можно очень долго объяснять продавцу, что клиента надо уважать, он тот человек, который приносит компании деньги, но он сам не осознает свои собственные установки по отношению к продаже и своей роли продавца, в его поведении мало что изменится. Именно для этого и существует тренинг.

Отличительная черта такого обучения - прямой контакт с изучаемой областью (будь-то продажа или управление людьми). Любой тренинг отталкивается от конкретного опыта участников. На основе такого опыта моделируются рабочие ситуации, а поведение участников в них используется для наблюдения и рефлексии.

Участники тренинга получают возможность:

• увидеть свои «любимые» стереотипы и старые неэффективные шаблоны поведения;
• изменить их, отрабатывая новые для себя поведенческие модели в тренинговой ситуации.

Тренинг позволяет в кратчайшие сроки получить концентрированный опыт реального взаимодействия в условиях, приближенных к "боевым". Таким образом, на тренинге формируются и развиваются требуемые умения и навыки сотрудников. А практика в дальнейшем закрепляет полученный опыт.

Третья проблема - как точно определить, чему обучать персонал. Одно из определений тренинга - процесс создания преднамеренных изменений - напрямую связано с пониманием конечной цели обучения. В противном случае, обучение рискует превратиться в лучшем случае в психологическое консультирование и коррекцию личных проблем участников или в увеселительное мероприятие, в худшем.

Что получает (точнее может получить) компания, заказывая тренинг?

1. Улучшение результатов работы сотрудников.
2. Повышение уровня профессиональной компетентности.
3. Повышение уверенности сотрудников в своих силах.
4. Развитие личной ответственности за выполняемую деятельность.
5. Улучшение микроклимата в коллективе, повышение доверия друг другу.
6. Коррекция ожиданий друг от друга.
7. Интегративная оценка участников.
8. Рост лояльности сотрудников.

По данным исследований 3200 американских компаний, проведенным в Университете штата Пенсильвании (США), 10% увеличение расходов на тренинг приводит к приросту производительности труда на 8,5%, а такое же увеличение капиталовложений - только на 3,8%.

В стоимость тренинга входят затраты на разработку программы под конкретного заказчика, сбор информации и предварительную подготовку (на нее уходит порой до 2 - 3 недель), на анализ и обобщение результатов тренинга.

Одна из причин довольно высокой стоимости тренинга кроется в больших "энергетических" затратах, которые требуются для того чтобы преодолеть сопротивление изменениям, недоверие и скептицизм участников. Если в компании существуют проблемы и участники тренинга негативно настроены по отношению к компании, агрессия по отношению к ведущему тренинг является наиболее безопасной формой выразить свое недовольство руководству. Не случайно на Западе существует норма, согласно которой ведущий может вести не более 3-х тренингов в месяц.

Далеко не всегда тренинг дает реальные результаты, даже если он проводится профессионалами (что тоже немаловажно).

Наиболее типичные причины таковы:

1. Задачи, которые пытается решить компания с помощью тренинга, совершенно другого порядка, шире, значительнее, сложнее, чем развитие профессиональной компетентности и изменение поведенческих установок персонала.
2. Руководство компании не может четко сформулировать цели обучения, есть только общие формальные ориентиры (например, улучшение работы с клиентами, но непонятно в чем).
3. Обучение начинается с рядового персонала (продавцы, диспетчеры и т.п.) Прошедшие тренинг сотрудники не смогут в полной мере применять полученные знания и умения, если они будут идти вразрез с убеждениями вышестоящих руководителей.
4. В компании отсутствуют средства, которые могли бы использовать обученные сотрудники. Руководитель среднего звена в компании, лишенный возможности хотя бы как-то влиять на уровень оплаты своих подчиненных, останется довольно беспомощным в мотивации своих подчиненных и после обучения.
5. Желание руководства освоить "пятилетку за три дня". Например, получить качественные знания по бизнес - коммуникациям, переговорам, продажам и конфликтам за 2 дня практически невозможно, даже если ведущий будет гением.
6. Использовать полученные персоналом знания и умения просто невозможно. Они избыточны или никому не нужны (см. п.2). Невостребованные знания и умения легко "притупляются" и со временем исчезают.

И еще одна важная вещь. Если руководитель заинтересован в быстром эффективном обучении, необходимо не только сформулировать, чего конкретно в плане профессиональной подготовки не хватает персоналу, выяснить пожелания сотрудников и согласовать с ними цели тренинга, но создать систему поддержки позитивных изменений, полученных в ходе тренинга. Как известно, навыки в работе формируются на базе умений в течение 21 дня, если мы будем тратить на это свое время и энергию. Именно в такой поддержке и обратной связи нуждается персонал.

И, наконец, четвертая проблема - как выбрать профессионала. Рынок тренинговых услуг велик и у каждого есть шанс найти партнера по своему вкусу.

Сивкова Галина, консультант по управлению персоналом